Saison 2026–2027 : Le tourisme à l’épreuve des réalités économiques

Économie | Tourisme

Croisières, transport aérien, hôtellerie, nouveaux marchés et retombées locales : la Martinique aborde une saison touristique décisive.

Entre ambitions de croissance et fragilités structurelles, une question s’impose : accueillir davantage de visiteurs suffit-il encore à développer l’économie du territoire ?

À quelques semaines de l’ouverture de la haute saison touristique, la Martinique se trouve dans une situation singulière. Les perspectives commerciales annoncées depuis le début de l’année 2026 laissent entrevoir de nouvelles possibilités de développement. Les compagnies de croisière programment davantage d’escales, les transporteurs aériens renforcent certaines dessertes et la fréquentation hôtelière retrouve une dynamique positive. Pourtant, derrière ces indicateurs encourageants, les professionnels expriment des inquiétudes croissantes sur le niveau des réservations, le coût des transports, les difficultés économiques et les tensions sociales.

Les annulations des escales du Coral Princess, le 20 octobre, puis du Carnival Miracle, attendue le 23 octobre, donnent brutalement corps à ces incertitudes. Deux paquebots, près de 5 000 passagers annoncés au total, et autant d’occasions manquées pour les taxis, les commerces, les restaurateurs et les prestataires d’excursions. Ces annulations ne permettent pas, à elles seules, de préjuger du résultat de la saison. Elles rappellent néanmoins à quel point une activité économique reposant sur la circulation internationale des personnes demeure sensible aux événements locaux.

Cette fragilité intervient au moment où la Martinique franchit une étape dans son développement touristique. Le million de visiteurs annuels, longtemps considéré comme un objectif, a été dépassé en 2025. Mais ce résultat statistique dissimule un paradoxe autrement plus significatif : alors que la fréquentation progresse, les recettes touristiques diminuent.

I. Plus d’un million de visiteurs, mais des recettes en recul

Selon le Comité martiniquais du tourisme (CMT), la Martinique a accueilli environ 1 029 000 visiteurs en 2025, soit une augmentation de 4,2 % par rapport à l’année précédente. Cette progression confirme la capacité du territoire à attirer une clientèle importante, malgré les difficultés économiques et les conséquences des tensions sociales de 2024. Pourtant, les données économiques publiées par l’Insee en 2026 révèlent que les dépenses touristiques sont passées de 595 millions d’euros en 2024 à 587 millions en 2025, soit une diminution de 1,4 %. Il ne s’agit pas d’un effondrement, mais d’un signal important : l’augmentation du nombre de visiteurs ne s’accompagne plus automatiquement d’une croissance des recettes.

Tableau 1 — Les indicateurs du tourisme martiniquais

Indicateur	2024	2025	Évolution
Nombre total de visiteurs	988 301	≈ 1 029 000	+4,2 %
Recettes touristiques	595 M€	587 M€	−1,4 %
Nuitées hôtelières	≈ 1,21 million	1,133 million	−6,4 %
Trafic aérien	≈ 1,875 million de passagers	≈ 1,9 million	+2,3 %
Part de l’hébergement dans les dépenses touristiques	≈ 42 %	35 %	−7 points
Dépenses touristiques hors hébergement	—	—	+10,9 %

Sources : Insee, Comité martiniquais du tourisme, comptes économiques 2025 et enquêtes de fréquentation hôtelière. Les données arrondies et les indicateurs de nature différente ne doivent pas être additionnés.

Le recul de la fréquentation hôtelière mérite une attention particulière. En 2025, les hôtels martiniquais enregistrent 1,133 million de nuitées, contre environ 1,21 million l’année précédente. Cette baisse ne signifie pas nécessairement que les touristes séjournent moins en Martinique. Elle suggère aussi une transformation des pratiques d’hébergement : locations saisonnières, appartements, villas, résidences touristiques et hébergement chez des parents ou amis occupent une place croissante. Le tourisme martiniquais change ainsi de structure. Cette évolution représente une possibilité de diversification pour les propriétaires, les conciergeries, les prestataires de services et les entreprises locales, mais elle rend aussi plus difficile la mesure globale de l’activité. Une autre évolution mérite d’être soulignée. La part de l’hébergement dans les dépenses touristiques est passée d’environ 42 % en 2024 à 35 % en 2025, tandis que les dépenses hors hébergement progressaient de 10,9 %. Les visiteurs consacrent donc proportionnellement davantage de leurs dépenses à d’autres services : restauration, commerces, déplacements, excursions, activités culturelles et de loisirs.

C’est probablement dans cette transformation que se trouvent certaines des principales perspectives de développement. Le tourisme ne se limite plus à l’accueil et à l’hébergement. Il devient une succession d’expériences et de services dont la qualité, la disponibilité et l’organisation déterminent la valeur économique d’un séjour.

II. Une hôtellerie qui retrouve de la vigueur au premier semestre 2026

L’année 2026 apporte cependant des signes de reprise. Selon les données publiées par l’Insee le 24 septembre, les hôtels martiniquais ont enregistré 278 600 nuitées au deuxième trimestre 2026, en augmentation de 11,7 % par rapport à la même période de 2025. La progression concerne aussi bien la clientèle française que la clientèle étrangère. Les nuitées des visiteurs venant de France augmentent de 7,5 %, tandis que celles de la clientèle étrangère progressent de 31,5 %. Les clientèles européennes et américaines contribuent notamment à cette évolution. Le taux d’occupation hôtelier atteint 58 % au deuxième trimestre. Ces résultats confirment que la destination conserve un pouvoir d’attraction réel, même dans un contexte économique national et international incertain.

Tableau 2 — Le rebond hôtelier au deuxième trimestre 2026

Indicateur	Résultat
Nuitées hôtelières	278 600
Évolution annuelle	+11,7 %
Nuitées supplémentaires	+29 200
Évolution de la clientèle française	+7,5 %
Évolution de la clientèle étrangère	+31,5 %
Évolution de la clientèle européenne étrangère	+46 %
Évolution de la clientèle américaine	+57,1 %
Taux d’occupation	58 %

Source : Insee, Conjoncture Martinique, deuxième trimestre 2026. La clientèle française représente environ 80 % des nuitées de ce trimestre.

Il convient néanmoins de replacer ces résultats dans leur contexte. La progression de 2026 intervient après une année 2025 difficile pour l’hôtellerie. Une amélioration par rapport à un exercice en recul ne garantit pas nécessairement le dépassement des niveaux enregistrés plusieurs années auparavant. Surtout, les nuitées réalisées au deuxième trimestre ne préjugent pas des réservations pour l’hiver suivant. Sébastien Gintz, directeur général de l’hôtel Bakoua aux Trois-Îlets, faisait état d’une possible baisse de 10 à 15 % des ventes de billets d’avion pour novembre et décembre 2026 par rapport à l’année précédente. Il soulignait également un phénomène de réservation de plus en plus tardive.

Ces indications relèvent d’une appréciation professionnelle de la situation commerciale, et non d’un bilan consolidé de l’ensemble des compagnies aériennes. Elles constituent cependant un signal de vigilance. Les entreprises touristiques doivent anticiper leurs recrutements, leurs approvisionnements et leurs investissements sans disposer toujours d’une visibilité suffisante sur leur niveau d’activité futur. La question de l’emploi saisonnier devient alors centrale. Embaucher trop tôt expose les établissements à des coûts qu’ils pourraient difficilement absorber ; recruter trop tard risque de dégrader la qualité du service. À cette incertitude s’ajoute la difficulté de fidéliser une main-d’œuvre qualifiée dans un secteur caractérisé par une forte saisonnalité.

III. Les liaisons aériennes : la promesse de nouveaux marchés

Le transport aérien demeure l’une des conditions essentielles du développement touristique martiniquais. Le prix des billets, la fréquence des dessertes, les correspondances et la régularité des liaisons influencent directement la décision de voyager. Pour l’hiver 2026–2027, Air Caraïbes annonce jusqu’à 18 vols hebdomadaires entre Paris-Orly et Fort-de-France. La compagnie maintient également ses liaisons régionales avec la Guadeloupe et Saint-Martin. Cette offre importante doit permettre de soutenir les déplacements des résidents, les voyages familiaux et les séjours touristiques. Mais la dépendance au marché hexagonal demeure élevée. Selon le bilan touristique 2025 présenté par le CMT, environ 68 % des visiteurs provenaient de France hexagonale.

Diversifier les marchés devient donc un impératif économique. L’une des nouveautés majeures de la saison réside dans le renforcement des liaisons canadiennes. Air Transat prévoit notamment l’ouverture d’une liaison directe entre Toronto et Fort-de-France à compter du 19 décembre 2026, avec jusqu’à deux vols hebdomadaires pendant la haute saison. La desserte de Québec doit également être renforcée.

Tableau 3 — Les principales perspectives aériennes pour l’hiver 2026–2027

Liaison	Programme annoncé	Intérêt touristique
Paris-Orly – Fort-de-France	Jusqu’à 18 vols hebdomadaires avec Air Caraïbes	Consolidation du marché hexagonal
Toronto – Fort-de-France	Jusqu’à 2 vols hebdomadaires à partir du 19 décembre 2026	Ouverture d’un nouveau bassin canadien
Québec – Fort-de-France	Jusqu’à 2 vols hebdomadaires au plus fort de la saison	Renforcement du marché québécois
Montréal – Fort-de-France	Jusqu’à 5 vols hebdomadaires selon le programme commercial du CMT	Maintien d’un marché nord-américain établi
Fort-de-France – Pointe-à-Pitre	Jusqu’à 7 vols quotidiens avec Air Caraïbes	Connectivité régionale et correspondances
Fort-de-France – Saint-Martin Grand-Case	Renforcement ponctuel des vols directs	Développement des circulations caribéennes

Sources : programmes commerciaux publiés par Air Caraïbes, Air Transat et le CMT. Les fréquences indiquées sont des maximums annoncés et restent susceptibles de modifications.

La liaison Toronto–Fort-de-France pourrait ouvrir de nouvelles perspectives, notamment auprès d’une clientèle anglophone canadienne recherchant des destinations de soleil pendant l’hiver. Toutefois, l’existence d’une liaison aérienne ne suffit pas à garantir sa réussite commerciale. Celle-ci dépend également des tarifs, de la promotion de la destination et de sa capacité à proposer une expérience adaptée aux attentes des voyageurs. Le développement du marché nord-américain suppose ainsi un travail sur les services en anglais, l’information touristique, la distribution commerciale et la visibilité numérique des établissements. Au-delà du Canada, les connexions régionales avec la Caraïbe représentent un autre enjeu. Pour une île située au cœur de l’arc antillais, la fluidité des déplacements entre territoires voisins pourrait devenir un facteur important de développement économique, culturel et touristique.

IV. La croisière : une programmation ambitieuse, une saison qui commence difficilement

S’il est un domaine dans lequel les annonces pour 2026–2027 sont particulièrement encourageantes, c’est celui de la croisière. Le Comité martiniquais du tourisme faisait état, au printemps 2026, de 568 348 passagers pour la saison 2025–2026, contre 469 432 pour la saison précédente, selon le périmètre de comptage présenté dans son bilan. Le nombre d’escales progressait également. Ces chiffres doivent être distingués des statistiques annuelles publiées par l’Insee, ainsi que des décomptes limités à la seule période d’octobre à avril : les périmètres et les modalités de comptabilisation ne sont pas toujours identiques.

Pour 2026–2027, près de 300 escales étaient annoncées. Cette programmation constitue un changement d’échelle important, accompagné de plusieurs initiatives nouvelles. MSC prévoit notamment de renforcer sa présence, avec le positionnement du MSC Opera et l’arrivée annoncée du MSC World Europa. Le programme prévoit 32 escales du MSC Opera entre novembre 2026 et septembre 2027, ce qui permettrait de prolonger l’activité au-delà de la saison hivernale traditionnelle. À Saint-Pierre, l’arrivée prévue de l’Orient Express Corinthian, navire de grand luxe comptant 54 suites, ouvre une autre perspective : celle d’une croisière à plus faible capacité, susceptible de valoriser les offres culturelles, gastronomiques et patrimoniales. Mais le début de saison rappelle les limites des prévisions. Le 20 octobre, le Coral Princess renonce à son escale à Fort-de-France, sur fond de tensions sociales. Le 22 octobre, la compagnie Carnival confirme à son tour l’annulation de l’escale du Carnival Miracle, prévue le lendemain, avec 2 680 passagers annoncés.

Pour les professionnels locaux, ces décisions signifient des ventes perdues, des excursions annulées et des prestations préparées sans contrepartie économique. Elles illustrent aussi le pouvoir de décision des compagnies, qui peuvent modifier rapidement leurs itinéraires lorsque les conditions d’accueil leur paraissent incertaines. Il importe cependant de ne pas opposer mécaniquement les revendications sociales et les intérêts touristiques. Le mouvement contre la vie chère exprime des difficultés économiques bien réelles, qui affectent également les salariés et les petites entreprises du tourisme. La question est de savoir comment garantir simultanément l’exercice des droits sociaux, la sécurité des personnes et la continuité des activités économiques. La pérennité du développement touristique suppose précisément une économie locale capable d’offrir à ses habitants des conditions de vie satisfaisantes.

V. Une question décisive : combien rapporte réellement un visiteur ?

La progression du nombre d’escales ou du trafic aérien est souvent présentée comme un indicateur de réussite. Pourtant, ces volumes ne disent presque rien de la répartition réelle de la richesse créée. L’Insee indique qu’en 2025, les dépenses des croisiéristes ont progressé de 8,9 %, mais qu’elles ne représentaient que 2,7 % des recettes touristiques totales. Le contraste mérite réflexion. La croisière mobilise des infrastructures considérables et génère des flux de plusieurs centaines de milliers de passagers, mais une partie importante des dépenses liées au voyage peut être réalisée avant l’arrivée en Martinique, auprès d’entreprises implantées hors du territoire.

Les dépenses effectuées pendant les escales dépendent de la durée de présence à terre, de l’accessibilité des commerces, de la diversité des excursions et des prestations proposées. Selon le bilan du CMT présenté en avril 2026, plus de 83 000 excursions avaient été vendues pendant la saison de croisière. Ce volume constitue un marché significatif pour les professionnels concernés, mais il pose une autre question : combien de petites entreprises martiniquaises bénéficient réellement de ces ventes ? Le même raisonnement s’applique au tourisme de séjour. Un visiteur hébergé dans un établissement utilisant largement des produits importés, réservant ses prestations auprès de plateformes internationales et consommant peu de services locaux ne génère pas les mêmes retombées qu’un voyageur fréquentant les restaurants indépendants, les marchés, les lieux culturels et les prestataires martiniquais. Il ne s’agit pas de dévaloriser une catégorie de clientèle, mais de mieux mesurer la richesse effectivement conservée dans l’économie locale.

Tableau 4 — Les retombées économiques selon les formes de tourisme

Segment	Principales retombées directes	Enjeu prioritaire
Tourisme hôtelier	Emploi, hébergement, restauration, prestations	Allonger les séjours et renforcer les achats locaux
Locations saisonnières	Revenus des hébergeurs, conciergeries, entretien, mobilité	Structurer les services et améliorer la connaissance statistique
Croisière en escale	Excursions, taxis, commerces, restauration	Augmenter les dépenses réalisées à terre
Croisière avec embarquement local	Transports, hébergement avant/après départ, logistique	Développer les séjours complémentaires
Plaisance	Marinas, maintenance, restauration, approvisionnement	Renforcer les services spécialisés
Tourisme culturel et patrimonial	Guides, musées, spectacles, artisanat	Diversifier les territoires visités
Tourisme de nature	Accompagnement, activités, hébergements ruraux	Associer les habitants à la valorisation des sites

Analyse éditoriale Madinin’Art. Ce tableau présente les circuits possibles de retombées économiques et non des montants déjà mesurés.

Le véritable enjeu pourrait donc être de passer d’une politique essentiellement fondée sur le volume des visiteurs à une politique mesurant plus précisément la valeur créée sur le territoire. Cette approche suppose des indicateurs adaptés : dépenses moyennes par catégorie de visiteurs, répartition entre entreprises locales et extérieures, emplois créés, rémunérations, fiscalité, consommation de produits locaux et effets sur les différentes communes.

VI. Les fragilités qui pourraient peser sur la saison

Les perspectives 2026–2027 doivent être examinées dans un environnement économique particulièrement mouvant. La hausse du coût des transports constitue une première difficulté. Le prix d’un billet d’avion peut modifier sensiblement le budget nécessaire à un séjour familial dans la Caraïbe. L’évolution des tarifs dépend notamment des coûts énergétiques, des stratégies commerciales des transporteurs, de la fiscalité et des capacités disponibles. La seconde difficulté concerne la visibilité des réservations. Les professionnels observent des décisions d’achat plus tardives, qui compliquent l’anticipation des recrutements et des investissements. Ce phénomène n’est pas spécifique à la Martinique, mais ses conséquences peuvent être accentuées dans une économie insulaire dont les entreprises disposent parfois de marges de manœuvre financières limitées.

La concurrence régionale représente un troisième défi. La Martinique doit se positionner face à d’autres destinations caribéennes, mais aussi face à des destinations internationales qui proposent parfois des offres intégrées à des prix compétitifs. Son avantage comparatif ne peut reposer uniquement sur le soleil et la mer. Il doit s’appuyer sur la qualité des prestations, la diversité des expériences, l’identité culturelle et la richesse environnementale. Les contraintes territoriales constituent un quatrième enjeu. La circulation routière, les difficultés ponctuelles d’approvisionnement, l’entretien de certains équipements, la disponibilité de professionnels qualifiés ou encore la vulnérabilité des sites naturels peuvent affecter l’expérience des visiteurs. À ces éléments s’ajoutent les effets potentiels des événements climatiques extrêmes et des sargasses sur certains littoraux.

Ces risques ne constituent pas une prévision d’incidents pour la saison, mais des facteurs structurels auxquels la destination doit se préparer. Enfin, la stabilité de l’environnement social et institutionnel reste un élément important de confiance pour les opérateurs internationaux. La Martinique n’a pas besoin de dissimuler ses difficultés. Elle a besoin de démontrer qu’elle dispose de moyens efficaces pour y répondre.

VII. Une nouvelle gouvernance touristique face à des choix stratégiques

Le changement de présidence du Comité martiniquais du tourisme intervient dans cette période charnière. Alexandre Ventadour a pris la tête du CMT en juillet 2026, succédant à Bénédicte Di Géronimo. En septembre, il a présenté ses orientations en insistant sur la nécessité de poursuivre le développement de la fréquentation, d’améliorer les retombées économiques et de structurer davantage l’offre touristique. L’objectif évoqué d’atteindre 1,3 million de visiteurs à l’horizon de cinq ans, soit autour de 2031, traduit une ambition de croissance à moyen terme. Il ne constitue cependant pas une prévision de fréquentation pour 2027.

Cette transition institutionnelle a également été marquée par le départ de Bruno Brival de la direction générale du CMT, annoncé pour le 24 septembre 2026. L’organisme a indiqué vouloir assurer la continuité de ses missions pendant cette réorganisation. Pour la nouvelle gouvernance, les enjeux sont multiples : consolider la fréquentation, diversifier les marchés internationaux, renforcer les partenariats avec les entreprises et mieux répartir les retombées de l’activité. Une politique touristique fondée sur quatre grands axes — nautisme, nature, culture et gastronomie — présente à cet égard une cohérence certaine avec les ressources du territoire. Encore faut-il transformer cette orientation en programmes concrets, accessibles aux professionnels et mesurables dans leurs résultats. La Martinique dispose d’un patrimoine culturel exceptionnel, d’une tradition musicale et chorégraphique reconnue, de savoir-faire culinaires, artisanaux et agricoles, d’espaces naturels remarquables et d’une histoire qui la relie à l’ensemble de la Caraïbe. L’enjeu consiste moins à inventer artificiellement de nouveaux attraits qu’à organiser, valoriser et rendre accessibles ceux qui existent.

VIII. Développer un tourisme qui profite davantage à l’ensemble de la Martinique

La répartition géographique de l’activité constitue un autre défi majeur. Les zones littorales du sud concentrent une partie importante de l’offre touristique. Le nord, malgré son patrimoine naturel et historique considérable, dispose d’un potentiel de développement qui mérite d’être davantage structuré. Saint-Pierre, le territoire de la montagne Pelée, les communes du nord Atlantique et les espaces ruraux présentent des possibilités de valorisation culturelle, patrimoniale, agricole et environnementale. Un tourisme mieux réparti pourrait contribuer à diversifier les revenus des entreprises locales, soutenir certaines activités artisanales et agricoles, et favoriser la création d’emplois dans des communes moins directement bénéficiaires de la fréquentation internationale.

Il convient néanmoins d’éviter qu’une augmentation du nombre de visiteurs ne fragilise les milieux naturels ou ne transforme les lieux de vie en espaces exclusivement destinés à la consommation touristique. La qualité de l’expérience doit rester compatible avec celle de la vie quotidienne des habitants. Dans cette perspective, la valorisation du patrimoine immatériel représente une ressource majeure. Le bèlè, les musiques créoles, les savoir-faire culinaires, les traditions populaires, les langues, les arts contemporains et les récits historiques peuvent nourrir une offre culturelle riche et diversifiée, à condition que leurs acteurs soient véritablement associés à sa conception et à ses revenus. Le développement touristique ne saurait se limiter à mettre en scène une identité culturelle. Il doit permettre à celles et ceux qui la font vivre de bénéficier des richesses qu’elle contribue à produire.

IX. Quelles projections pour novembre 2026 – avril 2027 ?

À ce stade, aucune donnée publique suffisamment exhaustive sur les réservations futures, les annulations, le remplissage des avions, les locations saisonnières et les dépenses attendues ne permet d’établir une prévision chiffrée consolidée et fiable de la saison touristique 2026–2027.

Il est néanmoins possible de distinguer plusieurs périodes et d’identifier les principaux facteurs susceptibles d’influencer l’activité.

Tableau 5 — Calendrier prévisionnel de la haute saison

Période	Perspective qualitative	Points de vigilance
Novembre 2026	Démarrage incertain	Réservations tardives, tensions sociales, reprise des escales
Décembre 2026	Potentiel de renforcement	Vacances, nouvelles liaisons canadiennes, remplissage aérien
Janvier 2027	Potentiel favorable	Tourisme hivernal européen et nord-américain
Février 2027	Potentiel favorable	Haute saison, vacances, Carnaval
Mars 2027	Maintien possible d’une forte activité	Croisières, hôtellerie et excursions
Avril 2027	Transition plus incertaine	Fin progressive de certains programmes hivernaux
Mai–juin 2027	Risque de ralentissement	Demande de post-saison et maintien des dessertes
Juillet–septembre 2027	Perspective de diversification	Tourisme affinitaire, régional et prolongement de certaines croisières

Analyse prospective, fondée sur la saisonnalité habituelle et les programmes annoncés au 23 octobre 2026. Les appréciations qualitatives ne sont pas des prévisions officielles de fréquentation.

Trois scénarios peuvent être envisagés.

Un scénario favorable reposerait sur un apaisement rapide des tensions, le maintien des programmes aériens et maritimes, une progression des réservations de dernière minute et la capacité des établissements à convertir cette fréquentation en recettes. Dans cette hypothèse, la saison pourrait confirmer la reprise et renforcer l’attractivité internationale de la Martinique.

Un scénario intermédiaire verrait une haute saison satisfaisante de décembre à mars, mais un début et une fin de période plus difficiles. Les grandes entreprises et les établissements les mieux commercialisés pourraient mieux résister, tandis que les petites structures dépendant des excursions, de la clientèle de passage et des réservations tardives resteraient plus exposées.

Un scénario défavorable résulterait d’une combinaison de facteurs : nouvelles perturbations des escales, ralentissement des réservations, hausse des coûts du transport, difficultés d’approvisionnement et réduction des dépenses des voyageurs. Dans cette situation, la Martinique pourrait accueillir un nombre élevé de visiteurs sans amélioration comparable des recettes ou de l’emploi.

Ces scénarios n’ont pas de probabilités établies. Ils constituent des hypothèses destinées à éclairer les décisions et non des résultats anticipés. La prudence s’impose donc face aux annonces d’une saison record comme face aux pronostics d’un échec généralisé.

X. Les décisions qui pourraient changer la trajectoire touristique

Pour apprécier la réussite de la saison 2026–2027, il serait utile de mettre en place un suivi régulier des indicateurs économiques les plus significatifs. Le nombre de visiteurs doit naturellement rester observé, mais il gagnerait à être complété par la durée moyenne de séjour, les dépenses par catégorie de clientèle, les taux d’occupation des hébergements, la fréquentation des activités culturelles et de loisirs, ainsi que l’évolution de l’emploi.

Tableau 6 — Les indicateurs à suivre pendant la saison

Indicateur	Intérêt économique	Organismes ou acteurs concernés
Fréquentation par type de visiteurs	Distinguer séjour, croisière et plaisance	CMT
Trafic aérien et remplissage	Mesurer l’accessibilité réelle	SAMAC, compagnies aériennes
Nuitées hôtelières	Suivre le secteur hôtelier	Insee, établissements
Locations saisonnières	Mieux comprendre les nouveaux hébergements	CMT, plateformes, communes
Escales programmées et réalisées	Évaluer la fiabilité des prévisions maritimes	CMT, Grand Port maritime
Dépenses moyennes par visiteur	Mesurer la valeur économique	CMT, enquêtes statistiques
Emploi touristique	Évaluer les retombées sociales	Insee, Urssaf, organisations professionnelles
Dépenses auprès d’entreprises locales	Apprécier les retombées territoriales	Enquêtes spécifiques à développer

Au-delà du suivi statistique, plusieurs priorités peuvent être identifiées : accompagner la professionnalisation des petites entreprises, renforcer les liens entre tourisme et production locale, améliorer l’accessibilité des sites culturels et naturels, encourager la diversification des marchés, structurer les offres hors saison et favoriser la formation des professionnels. Ces orientations gagneraient à faire l’objet d’un dialogue approfondi entre la Collectivité territoriale de Martinique, le CMT, les communes, les entreprises, les salariés et les représentants des différentes filières économiques. Leur efficacité dépendra moins du nombre de dispositifs annoncés que de leur mise en œuvre, de leur financement et de la possibilité d’en mesurer les résultats.

XI. Au-delà des chiffres, quel tourisme voulons-nous développer ?

La Martinique ne manque ni de paysages, ni de patrimoine, ni de talents. Elle possède une identité culturelle singulière, une histoire dense, des traditions vivantes, une création artistique contemporaine et un environnement naturel dont la diversité peut nourrir des expériences touristiques remarquables. Elle dispose également de professionnels qui, malgré les incertitudes économiques, continuent d’investir, de créer des activités et de renouveler leur offre. Les perspectives de la saison 2026–2027 révèlent cependant qu’une destination ne peut construire son avenir sur sa seule attractivité. La réussite d’une politique touristique ne se mesure pas seulement à la capacité de remplir des hôtels ou de faire accoster des paquebots. Elle se mesure également à la qualité des emplois proposés, aux revenus générés pour les entreprises locales, aux possibilités offertes à la jeunesse, à la préservation des ressources naturelles et à la contribution du secteur à l’amélioration des conditions de vie.

Ce dernier point mérite une attention particulière dans une île confrontée à des difficultés persistantes de pouvoir d’achat. Le tourisme peut participer au développement économique de la Martinique. Il ne saurait cependant constituer une réponse suffisante aux déséquilibres sociaux et économiques du territoire. Sa croissance sera d’autant plus solide qu’elle s’inscrira dans une dynamique de développement bénéficiant largement à la population. La saison 2026–2027 pourrait ainsi devenir une étape importante, non seulement par les volumes de fréquentation annoncés, mais aussi par les débats qu’elle suscite sur l’avenir du modèle touristique martiniquais.

Statistiques et conjoncture

1. Insee — Fréquentation touristique de la Martinique en 2024, 26 juin 2025.
2. Insee — Bilan économique de la Martinique en 2025, avril 2026.
3. Insee — Croissance économique martiniquaise et dépenses touristiques en 2025, 2026.
4. Insee — Conjoncture martiniquaise au deuxième trimestre 2026, 24 septembre 2026.
5. Comité martiniquais du tourisme — Espace professionnel et chiffres clés.

Transport aérien et croisière

6. Air Caraïbes — Programme hiver 2026–2027, septembre 2026.
7. Air Transat — Nouvelles liaisons et programme hiver 2026–2027, avril 2026.
8. CMT — Calendrier prévisionnel des croisières 2026–2027, version du 28 septembre.
9. France-Antilles — Bilan de la saison de croisière 2025–2026, 28 avril 2026.
10. RCI — Annulation de la deuxième escale de croisière, 22 octobre 2026.

Perspectives et gouvernance

11. TourMaG — Alexandre Ventadour présente ses ambitions touristiques, septembre 2026.

Note méthodologique — Les données présentées sont les dernières informations publiques identifiées au 23 octobre 2026. Les prévisions de transport et de croisière restent susceptibles de modifications. Les scénarios touristiques sont des hypothèses d’analyse et non des projections statistiques officielles.